馬英堯:復工關鍵期,3大舉措讓企業快速恢復戰斗力
2020-02-21 12:52 馬英堯 復工

馬英堯:復工關鍵期,3大舉措讓企業快速恢復戰斗力

本文是在中國下沉市場開了4000多家酒店,,位列中國酒店集團規模前十、全球酒店集團第16位的大型住宿集團——尚美生活集團董事長馬英堯對公司小伙伴的一封公開信。

信中他提出面對即將到來的報復性消費,不能守株待兔,要主動出擊,同時他提出了三條重要建議給各位企業家朋友,即“全員營銷”、業務全面“在線化”和“產品驅動”。這三個建議,不僅僅是酒店業,同樣適用于零售業、餐飲業等眾多以線下門店為主的生意。

正文部分:

最近我們接二連三地迎來了一些好消息,一方面多個城市連續幾天的新增肺炎數量為0,另一方各大城市的社會秩序均在穩步恢復,企業復工、商場開門、經濟正在進入復蘇期。

這個階段,正是企業為全面開工做好準備的關鍵期。

各個企業都在等待疫情結束,都在等著交通恢復后第一時間拜訪客戶。

但我們如果和別人一樣被動等待,被動觀望,我們怎么證明我們是一群有極強戰斗力的虎狼?

所以,我斬釘截鐵地跟管理層說,我判斷疫情已經初步受控,我們到了吹響攻城號角的時候了!

我們要比別人提前一周見到客戶,我們要在2月份結束前見到和過去一樣數量的客戶。

不管是騎自行車、劃船、走路,還是搞條路、翻墻——必須進城去,見到客戶。

見到客戶,是成交的最核心環節。

一、即日起“全員營銷”

疫情來襲,反而激發了咱們團隊的凝聚力、向心力。有員工給我發信息,主動要求降薪,有員工把身邊親戚朋友打算開酒店的信息發給我,有員工把路邊看到的房屋出租信息發給我。大家對公司的情感,在這個特殊時期,尤為凸顯,這種濃濃的情誼,深深地感動了我。

這也讓我深切體會到,每一個員工,都是公司發展的一份子。所以,我號召全體人員,哪怕是財務、人力、行政,即日起都行動起來,公司市場部統一發派客戶信息,咱們都拿起電話,開始嘗試與客戶聯系。

疫情期間,甚至是疫情結束后的相當一段時間內,尚美生活的全體員工都應該成為推銷員。我們一起努力,把我們最具投資回報的商業模式,最好的酒店產品,推廣給更多人。

在平常時期,部門與部門之間、管理者與員工之間、員工彼此之間,多多少少都有了些隔閡。彼此不一定了解同事正在干什么,不清楚自己是否可以從他人做的事情中借力,也不考慮自己做的事情里有沒有可以給同事提供幫助的。

于是,部門協同不見了,彼此埋怨出現了。一線人員無法把自己放心地交給中后臺,往往只能各自打拼。

可大家要知道,我們所有人的收入,皆來自于市場的發展,一線的開發必須要像信任親人一樣地信任支援部門,這樣他們才能擁有真正的戰斗力!

任何一家偉大的企業,其基因和血液里永遠都應該有三個問題存在:

“我的產品是不是足夠、足夠、足夠得好?”“如果我是客戶,是不是有充足的意愿去購買我們的產品?”“憑什么一定要選擇我們的產品而不是競品的?”

所以“全員營銷”不僅僅是開發新客戶,而是讓每個人都要參與到實實在在的開發過程中去,和客戶打交道,了解他們的痛點、洞察他們的需求、發現公司的不足。

對營銷完全沒有經驗的中后臺同事跑客戶,或許你和陌生人打招呼都會臉紅,但你一定要壯起膽子向客戶說:“我們的品牌與別的酒店有什么不同;我們可以為你創造什么樣的價值。”這樣大家都體驗到了,原來獲得客戶的信任如此不易,也就能主動地在日常工作中多為前線想一些,多用“產品化”的思維模式思考問題。

于是,市場開發的同事會想,我們的銷售策略是不是最優的武器彈藥;供應鏈的同事會想,我們的產品是不是最能幫助銷售人員打動客戶;運營的同事會想,我們提供的籌建方案是不是一下子就打到客戶的心坎里去;品牌的同事會想,我們的廣告轟炸能不能讓銷售過程“事半功倍”;人力資源和財務的同事會想,我們給到的預算支持和獎勵方案,是不是像興奮劑一樣,足以讓一線開發們眾志成城、拼了命進攻......

當我們做到了這些,開發人員就又會反過來感謝支援部門。二者相輔相成、相濡以沫,配合更無間,協同更迅捷。

全員營銷,攻城、攻城、攻城!

這是2020年的尚美所要做的第一件事情。

立刻做!馬上做!

二、業務全面“在線化”,限時關閉前臺電腦登記模式

“全面實現在線化”是集團的核心戰略之一,從2019年開始,技術品牌化、運營線上化、銷售在線化,這些就已經提上了日程,且一直在按部就班地推進中。但是速度還是太慢了,節奏太平穩了。

疫情給了我們一次鄭重的提醒。它就像催化劑一樣,逼著我們必須從現在開始,按照“顧客更便利、門店員工按服務得薪酬”的核心導向,加快優化技術產品。

我們已經推出了“口袋酒店”這一面向加盟商、門店店長和一線工作人員的線上解決方案,將幾乎所有的酒店管理應用場景全部集合在里面。

“門店寶”面向業主、店長、前臺、客房阿姨,是他們的移動PMS工具;“營收寶”面向業主和店長,是他們的收益管理工具,既省人力更增收益;“客房寶”面向客房阿姨,幫助她們以此管理客房,大大提高工作效率;“口袋寶”則是針對所有酒店工作人員的一款分銷工具,幫助他們提高收入......

當使用了這些在線化的工具后,我們不再強調酒店內固定量化的KPI機制,而是以“業績考核+住客評價”為導向的運營機制;我們也通過互聯網化的二級分銷機制,將“傭金+下級返點”的權益全部歸結到酒店員工的手里,以裂變實現出租率的提升。

這樣一個實際上已具備S2b2C功能的線上化管理工具,就是尚美生活“在線化”道路上的第一步實實在在的舉措。

但這些技術的推進和落地,還不夠集成,還分散在多個小程序里。我們的落地應用,還不夠堅決,不夠迅猛。這也說明我們技術的信心還不足,這時候關閉前臺入住系統會帶來未知的不便利。

在《瑞幸閃電戰》這本書里,這家備受爭議的咖啡公司,不僅僅是通過資本來“改造新零售”,它還通過技術和系統改變了管理模式,創新了組織模式,同時還有在品牌和營銷上的無所不用其極。

咖啡是不是傳統行業?答案是肯定的。

酒店是不是傳統行業?當然也是。

我們都知道,餐飲的管理,其難度非常之大。連鎖店為了實現高效運營,涉及到的方面太多太雜,訂貨、運營、成本、維護、排班、員工管理,每一項要做得極致,是一件非常困難的事。何況是掌管著幾千家門店的運營,那更是牽一發而動全身,絕對不可小覷——你看,是不是和我們酒店行業很像?

瑞幸完成了自上而下的從物流、供應鏈,到管理系統的全面“顛覆”。而我們尚美,現在也要做同樣的舉措。我們必須以大無畏之決心,徹底地完成預訂、入住、會員、員工管理、客房管理全面技術化流程再造。

我們不能是酒店管理公司,而應該是住宿業的科技公司!或者,直接說“科技互聯網公司”吧!

這是我們必須要做的改變。作為里程碑事件,我要求技術團隊,必須在2020年12月30日前,實現前臺無電腦辦理入住,僅保留公安上傳系統;必須在2020年12月30日,實現不少于1000家酒店員工成為酒店合伙人。

三、以“產品驅動”的企業

在行業發展時代拼速度,在行業成熟時代拼產品。

10年前,屬于典型的“發展時代”,大部分城市還沒有連鎖酒店。在那樣的時代,找到空白市場,快速地把店開進去,立即就會有好生意。但如今連鎖酒店已經進入了“成熟時代”。

在一個成熟的市場環境中要贏得客戶的青睞,意味著我們的產品要做得比別人更好,更有差異化。

我們每個酒店品牌要再優化服務設定,能夠給住客帶來明顯記憶點的服務體驗。客房同等造價要有多個風格可以選擇,每個季度中我們都要發布新款產品。

我們新成立的整裝事業部,不僅僅只是將原來的供應鏈部門變成一個獨立品牌,而是把家居零售公司的理念融入進來,將客房研發變得更加系統化、規模化,以此來確保尚美的產品能力,達到零售企業的行業標準,而不是僅僅滿足酒店行業。

大家也許會說這會增加我們采購的難度、施工的難度。但是,我們看看服裝、汽車、電器,又有哪一種行業,不是面臨著總體銷量上升,單款產品銷量急劇下降的局面呢?靠單一產品賣好幾年的時代結束了。

我們以前有很強的市場開發能力,和我們自己覺得還不錯的產品,這是我們致勝的法寶,市場也因此給了我們豐厚的回報。

而從今天起,我們需要擁有零售級的客房產品,和極高的顧客滿意度。

接下來,我將會出任集團“首席產品官”,將整裝體系、供應鏈體系、技術體系等火速品牌化,打造出媲美家居零售公司的產品競爭力,和極高的NPS。實現從“強BD+好產品”,到“強NPS+極致產品”的轉型,這就是尚美當下需要做出的改變。

這就是公司未來的發展方向:一家以產品為核心競爭力的企業。

在未來的很長一段時間內,中國的下沉市場酒店行業仍將是高速發展期,仍然充滿著無限的機會,當然競爭也會比十年前激烈得多。

我希望,我們能夠團結一心、“火中取栗”,真正成為一家偉大的公司。

馬英堯
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